Arvojen mukaan

Miten yrityksen tavoitteet ja omat tavoitteeni tukevat toisiaan? Miten yrityksen arvot ja minun arvoni ovat synkassa? Olen huomannut, että vie analyyttiseltäkin ihmiseltä aikaa pohtia nämä selviksi! Tavoitteiden ollessa linjassa arvojen kanssa, on tärkeintä saada arvoasiat pohjalle kuntoon. Jos arvot ovat todellisia, eli tulevat jostain sieltä syvältä sisältä, niin näin tietysti onkin. Sen jälkeen yrityksen tavoitteet ja omat tavoitteet on helppo tai ainakin mahdollista saada kulkemaan linjassa.

Onni on ollut matkassa, koska pääsen vaikuttamaan työni sisältöön ja koska eteen on sattunut tehtäviä, joiden kautta olen päässyt osallistumaan arvojeni mukaisen toiminnan kehittämiseen monella tavalla. Miten itselleni tärkeintä arvoa, tasa-arvoisuutta, toteutetaan työyhteisössä? Miten voin vaikuttaa siihen? 

Tasa-arvoisuus on arkipuheessa usein miesten ja naisten välistä tasa-arvoisuuteen pyrkimistä tai eri kansallisuuksien tasa-arvoisen kohtelun puolesta taistelua. Tasa-arvoisuus on myös samanlaisiin perusoikeuksiin pyrkimistä eri tuloluokkien ja hierarkiatasojen välillä. Tasa-arvo näyttäytyy esimerkiksi niin, että kaikilla työtehtävistä tai hierarkian portaasta riippumatta on yhtäläinen mahdollisuus viihtyä työssä, saada palautetta ja kokea onnistumisen tunnetta.

Työssä viihtyminen syntyy mm. tunteesta, että tietää mitä pitää tehdä, toimivasta tiimien ja osastojen välisestä kommunikaatiosta ja takkuilematta sujuvista prosesseista. Jos ja kun takkuja kuitenkin huomataan, on tärkeää että niistä raportointi on helppoa, kehitysideat otetaan ilolla vastaan, asiasta keskustellaan, muutostarve harkitaan ja tarvittaessa toimeenpannaan mahdollisimman pian. Tasa-arvon toteutumisen edellytyksenä on myös avoin kommunikointikulttuuri, joka vaatii toimiakseen selkeän organisaation, hyvin organisoidut ja viestityt vastuut ja toimivat kommunikointikanavat (välineet, viestiryhmät, säännölliset palaverit).

Palautteen saaminen on tunnetusti sidoksissa työssä viihtymiseen. Niin on myös palautteen antaminen; jos työssä ei viihdytä, kukaan ei jaksa välittää antaa palautettakaan, ainakaan positiivista. Palautteen antamista heikentää huonot mittaamisen tavat; jos mittareita ei ole tai mittaroidaan vääriä, tai liian ylätason asioita, palaute sitä kautta on heikkolaatuista. Kuukausipalaverissa heitetty ”Ei päästy tämän kuun katetavoitteeseen” ei kerro nopeasti ja asiakaystävällisesti työnsä tehneen lähetin suoriutumisesta mitään. Siksi strategisten tavoitteiden vieminen työtehtävien tasolle linjassa ylätason tavoitteiden kanssa on sanoinkuvaamattoman tärkeää. Palautetta voi, ja on suositeltavaa, antaa asemasta riipumatta - esimerkiksi kollegalle, omalle esimiehelle tai sidosryhmäläiselle. Johdon ja esihenkilöiden työhön sitä vastoin kuuluu palautteen antaminen. Sitä tehtävää helpottaa työn suoriutumisesta kertovat mittarit, niiden oikeellisuus ja täsmällisyys, sekä mittaamisen tekeminen helpoksi datan keräämisen ja järjestelmätuen avulla. Onnistumisen tunnetta voi siis tukea johtamalla tavoitteita ja mittaroimalla niitä oikein.

Tasa-arvoisen kohtelun kokemus kiertää organisaatiossa kuin veri ihmisen sisällä. Verisuonistoon ei toivoisi tukkeumia, ei "pahaa verta" eikä vuotokohtia. Tasa-arvon juurisyyt ovat syvällä yrityskulttuurissa, järjestelmissä, datassa, organisoitumisen laadussa, kommunikoinnin tavoissa ja välineissä. Prosessien suoraviivaisuus, looginen ja yhteneväinen data, ja kommunikoinnin mahdollistava organisaatiorakenne ja -vastuut tuovat työntekoon imua, edistävät merkityksellisyyden tunnetta ja sitä kautta ylpeyttä omasta työstä.

Omasta työstään ylpeä ihminen voi tuntea aitoa tasa-arvoisuutta korkeammassa tulo- tai yhteiskuntahierkarkiassa olevan kanssa. Niin myös korkeassa asemassa oleva kykenee tuntemaan aitoa kiinnostusta organisaation eri tasojen pienempiäkin huolia kohtaan, kun omat tavoitteet ja arvot tavoitteiden takana ovat selvillä ja seurattavissa.

Sujuvaa päätöksentekoa

Ajattelin taas kirkastaa omia ajatuksiani, ja tällä kertaa kirjata lähtökohtia sujuvaan päätöksentekokulttuuriin organisaatioissa. Useimmilla meistä on varmasti samansuuntaisia näkemyksiä siitä, miten hyviä päätöksiä tehdään. Joskus päätöksenteko kuitenkin takkuilee, kokoukset mielletään ajanhukaksi; ei pysytä asiassa, ei olla läsnä. On piikittelyä, riitoja, ja pahimmillaan vetäydytään omiin poteroihin kyräilemään. Eteenpäin vievää keskustelua ei synny lainkaan.

Kiire aiheuttaa aikataulupaineita ja jatkuvaa tarvetta priorisoinnille. Kehno kokouskulttuuri voi aiheuttaa halun päätöksenteon ja viestinnän hoitamiseen muulla tavalla kuin aidoilla kohtaamisilla. Tapaamisten jatkuva siirtely ja viime tingassa muuttaminen tai peruminen turhauttaa ja voi saada aikaan tunteen siitä, ettei tapaamista pidetä tärkeänä.

Johtotasolla säännölliset tapaamiset ovat kuitenkin tärkeitä. Yhteisten tapaamisten puuttuminen voi johtaa päätöksenteon pirstaloitumiseen, ja vastuualueitten rajat ylittävä päätöksenteko muuttuu ajan kanssa vaikeammaksi. 

Mitä hyvä päätöksentekokulttuuri siis pitää sisällään?

Menestyviä organisaatioita yhdistää varmasti yksi yhteinen tekijä - toimintaa ohjaava yhteinen  tavoite. Tavoitteen mukainen strategia on ymmärrettävä ja osatavoitteet ja eri yksiköiden päämäärät ovat kaikki samansuuntaisia, samaan maaliin tähtääviä.

Eteenpäin menevissä organisaatioissa tarvitaan rakentavaa kritiikkiä, sitä trendikästä konfliktointia, omien näkemysten uudelleen punnitsemaan joutumista, moninäkökulmaista keskustelua. Oman vastuualueen päätöksistä ja toiminnasta on hyvä ottaa vastaan palautetta. Palautteen avulla toimintaa voi kehittää entistä menestyksekkäämmäksi. Kyseenalaistaminen on hyvä asia, sillä sen avulla joutuu miettimään perusteet toimintatavoille ja päätöksille ja punnitsemaan vaihtoehtoja syvällisesti. Sama koskee palautteen antamista muille. Toisten ideoiden haastaminen on ideoiden testaamista, ei niiden väittämistä huonoiksi. Kritiikki, kyseenalaistaminen ja haastaminen vaativat taitoa sekä antajalta että vastaanottajalta. Konfliktoinnin taito syntyy harjoittelemalla, ja harjoitukseen tarvitaan rehellistä ja avointa keskusteluilmapiiriä.

Väittäisin, että suuri osa organisaation keskustelukulttuurista luodaan johtoryhmän kokouksissa. Kuuntelemalla voi osoittaa arvostusta muiden osaamista kohtaan ja luoda osallistavaa ja innostunutta kehittämisen ilmapiiriä. Pyydetään ja kuunnellaan myös pyytämättä asiantuntijoiden mielipiteitä.
Kuuntelemista ei voi koskaan korostaa liikaa. Taitava kuuntelija myös havaitsee taustalla piileviä asenteita ja tunteita, ja osaa huomioida niitä - hiljaisia signaaleita - toiminnan kehittämisessä.

Numeraalinen palaute ja toiminnan monitorointi ovat tärkeä osa päätöksentekoa tukevaa kokoustamista. Tavoitteisiin pääsemisen mittarit ja kontrollipisteet, sekä niitä tukevat selkeät analyysit ohjaavat tarvittaviin toimenpiteisiin tai suunnanmuutoksiin. Luotettava data ja oikein asetetut mittarit ovat toiminnan selkäranka.

Hyvä kokouskulttuuri on organisaation toiminnan keskiössä. Päätöksiä syntyy, kun keskustelu on avointa ja rehellistä, kokoukset kaikkien osapuolten osalta hyvin valmisteltuja. Kun ne vielä dokumentoidaan kattavasti ja viestitään eteenpäin järjestelmällisellä tavalla, ollaan luotu päätöksenteolle hyvät lähtökohdat. Hyvä kokous on samanaikaisesti tiimityöskentelyä, vastuun kantamista, riskinhallintaa ja kollegoiden sparraamista. 


       *          *          *          *          *          *          *          *          *          *          *          *          *

Kiitokset tämän tekstin ideasta kuuluu Steven M. Braggille kirjasta The Essential Controller: An Introduction to What Every Financial Manager Must Know.